昔の店長会議は精神論中心で、私はいつも二、三時間にわたり激烈に論じていました。
皆はただ下を向いて、自分に当たらなければいいなと考えている。 そうして「わかりました」と言って解散します。
ところが次の店長会議になると、また同じことを言わなければならない状況になっている。 社員から「テープレコーダーK」と陰で言われるほど、私は何度もくり返し同じことで社員を叱っていたものです。
社員がまだ少なかった頃は、社員の自宅の前に車を止め、その中で四時間でも五時間でも話をすることもありました。 今日はＡ君、明日はＢ君という具合に、毎日毎日社員の家を訪ねていた。
けれど何も改善されないし、なかなかわかってもらえませんでした。 社員にしてみれば四十日に一回ペースで私が訪ねてくるのだとしても、私にしてみれば毎日の話です。

ついには精も魂も尽き果ててしまった、ということがあったのです。 結局、スタッフの人間味を十分に引き出すために必要なのは精神論ではなく、明確なルールと報酬だったのです。
企業として利を追求していくなかで明確な目標を設けて、これをクリアすれば給料がこれだけになるのだということを示したほうが早くて的確だということに気づいたのです。 K事務所とそこで働くスタッフの出会いには、さまざまな形があります。
とある稚誌にたまたまK事務所の昇給率が一三○％だと書いてある記事を見つけて、素敵だなと思って飛び込んでくる人。 あるいはKと十年間つき合って来た末に入社したいと希望してくる人。
どちらも「社長のことを〃そんけい〃しています」と言ってくれますが、字が違う。 前者は損得の損と計算の計の「損計」。
後者は敬ってくれる「尊敬」。 しかし仮に「損計」であってもいいではないかと思うのです。
その代わり、こちらも相応の働きを要求する。 そうしてつき合いが続いていった末に大事な存在になって、「世の中、お金だけではないんだな」と気づいてくれる人もいる。
いくら「人間味」という人の心が大事だと説いても、燃料がなければ人間味を発揮することはできません。 その燃料となるのが、自分の仕事がどう成長したのかによって自分の収入が明確にわかるという成果報酬なのです。

査定は半年に一度行います。 成果報酬を掲げる以上、結果を出せば昇給、出せなければ減俸です。
成果報酬とうたっていても、昇給するだけで減俸をしない企業が多い。 けれどもそれでは社員に緊張感が生まれません。
では減俸となってしまった時に、多くの日本企業のように昇給ベースが一年だったら、彼は一年後までリベンジできないということになってしまう。

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